呼叫中心班组建设
发布时间：2015/01/08
呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口，更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码，树立企业良好的社会形象。
班组是呼叫中心企业最基层的组织，是组成呼叫中心团队的基础。对企业而言，呼叫中心班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。因此，班组管理是终点，又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。
呼叫中心班组中一般存在的问题
1、员工工作热情底下。班组激励不够，员工士气低迷对于班组成员的进步，管理者没有给予及时的肯定和认同，这大大挫伤了员工的工作热情。
2、班组沟通出现障碍
班组成员间没有建立有效的沟通，信息传递不及时，班组成员无法了解班组做出某项决定的原因，管理者亦无法了解班组成员真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上说一套，结果班组行动不一致，随之而来的就是分歧和矛盾。
3、班组文化建设匮乏
班组成员关注个人发展，却不愿意为班组作贡献；心里只有自己的目标，却没有班组的共同愿景。归根结底，是班组没有文化，没有凝聚力，没有真正将“班组”的概念深入到班组成员心里，没有形成班组统一的价值观。
4、授权不充分，班组创新受限制
当员工主动承担工作任务时，管理者没有给予足够的信任和授权，员工无法充分发挥自己的自主性，想说而又怕说，想做而又没做。
呼叫中心班组建设的管理工具
在进行团队凝聚力建设时，班组长可以有效运用管理工具，尤其对于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在这六个主要方向，以利于有节制地创新。
一、集中办公
集中办公，是指把团队成员安排在同一个物理地点工作，它是一种良好的团队建设策略。目前来说，同一个呼叫中心班组的成员，座席往往安排在一起，班次也相近，不太会出现项目虚拟团队的形式，但此工具依然可以运用在团队内部。
二、基本规则
制定基本规则，是对团队成员的可接受行为做出明确规定。对基本规则进行讨论，有助于团队成员互相了解对方的重要价值观，一旦建立全员遵守。
在班组形成时，我们往往会去了解彼此的兴趣、习性等信息，却很少真正讨论在工作上“重视什么”、“难以容忍什么”的问题。基本规则的 制定不排斥合理的适当妥协，但必须是大家都共同认可的，并尽快确认对应的防呆机制，这是班组文化建设的基础。
三、团队建设活动
团队活动，一般指为改善人际关系而设计的、非工作场所专门举办的体验活动，它包括非正式沟通以及业余集体活动。
同时我们也发现，许多班组组织团 队建设活动，缺乏明确的目的性和一定的规划性。据Bruce Tuckman的团队发展阶段模型，不同阶段团队的互动特征和建设需求是有差别的，故班组长应通过仔细观察评估来做出判断，明确通过活动所需要达成的目的。
四、人际关系技能
人际关系，是指领导、沟通、激励、谈判、共情等等 的一系列“软技能”，它很大程度上会跟个人特质有关系。这一方面，也是许许多多新上任班组长所困惑不已的，因为这类技能难以通过教条化培训复制。但是至少有两点，是通用并且应该被鼓励贯彻的：一是要真诚向善，即便一时不被理解，最终也能经受得住时间的检验；二是在发挥影响力时，先从别人的需求出发考虑，寻找其动机的过程其实就是在做换位思考。
五、培训
培训，是包括旨在提高团队成员能力的全部活动。它是以最直接的方式来提高班组员工的工作能力，从而与其它工具合力提升个人与团队绩效，这是符合班组建设的目标的。正式培训自不待言，非正式培训却大有可挖掘之处。
六、认可与奖励
在团队建设过程中，需要对成员 的优良行为给予认可与奖励。应奖励人人都能做得到的行为，而那些只奖励少数人能获得的“零和奖励”则会破坏团队凝聚力。我想，这里还需要加上一个时限，即短期之内可用“零和奖励”来刺激潜能拔出标兵，但在能力层次逐渐区分开之后这类奖励的效力呈现递减；奖励进步（人人都能做到），却是能得 以长期维持，不断推动向上的循环。
呼叫中心班组建设对策
(一)班长能力提升
班组长是班组的设计师、管家，是安全生产的“守护神”、成本核算的“掌柜”、执行任务的“先锋”、培养人才的“园丁”、班组文化的“倡导者”。
(二)做好班组沟通管理
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决还是上下级关系的处理、员工潜能的调动等等。
1、作为班组管理者，首先在沟通时应把握好四个原则
（1）控制情绪，理智沟通
（2）放下“官架”，平等沟通
（3）换位思考，班组管理者应多站在组员的立场，设身处地地为其着想，理解组员的想法和做法，找到沟通的融合点。
（4）主动关心，从心沟通充分尊重和信任班组组员
2、其次，班组管理者应开放多维的沟通渠道，建立健全沟通机制
（1）建立每日班组例会制度
（2）设立管理员公开邮箱设立管理员公开邮箱，定时收集班组成员的意见或想法，了解班组成员的思想动态，帮助班组成员解决困难。
（3）建立信息上报制度通过制度来规范行为，让信息得到及时传递，保证信息在传递过程中不丢失、不失真；班组成员有意见或想法时，按制度层级上报。
（三）做好班组文化管理
班组建设目标是管理到班组、文化到员工。管理者应在班组管理过程中结合班组自身的特点，打造班组文化。首先班组文化必须与公司文化契合，为班组成员认同；其次，班组文化必须具备感召力和影响力；再次，班组文化不是口号的传播，而是扎根班组成员心底的共同信念。
（四）做好班组激励管理
“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。行为科学告诉我们：要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。激励能最大限度地挖掘人的潜力、使企业效益最大化。激励，让企业和员工双赢！
企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量体系就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，所以我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，努力把班组建
设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。
班组是呼叫中心企业最基层的组织，是组成呼叫中心团队的基础。对企业而言，呼叫中心班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。因此，班组管理是终点，又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。
呼叫中心班组中一般存在的问题
1、员工工作热情底下。班组激励不够，员工士气低迷对于班组成员的进步，管理者没有给予及时的肯定和认同，这大大挫伤了员工的工作热情。
2、班组沟通出现障碍
班组成员间没有建立有效的沟通，信息传递不及时，班组成员无法了解班组做出某项决定的原因，管理者亦无法了解班组成员真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上说一套，结果班组行动不一致，随之而来的就是分歧和矛盾。
3、班组文化建设匮乏
班组成员关注个人发展，却不愿意为班组作贡献；心里只有自己的目标，却没有班组的共同愿景。归根结底，是班组没有文化，没有凝聚力，没有真正将“班组”的概念深入到班组成员心里，没有形成班组统一的价值观。
4、授权不充分，班组创新受限制
当员工主动承担工作任务时，管理者没有给予足够的信任和授权，员工无法充分发挥自己的自主性，想说而又怕说，想做而又没做。
呼叫中心班组建设的管理工具
在进行团队凝聚力建设时，班组长可以有效运用管理工具，尤其对于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在这六个主要方向，以利于有节制地创新。
一、集中办公
集中办公，是指把团队成员安排在同一个物理地点工作，它是一种良好的团队建设策略。目前来说，同一个呼叫中心班组的成员，座席往往安排在一起，班次也相近，不太会出现项目虚拟团队的形式，但此工具依然可以运用在团队内部。
二、基本规则
制定基本规则，是对团队成员的可接受行为做出明确规定。对基本规则进行讨论，有助于团队成员互相了解对方的重要价值观，一旦建立全员遵守。
在班组形成时，我们往往会去了解彼此的兴趣、习性等信息，却很少真正讨论在工作上“重视什么”、“难以容忍什么”的问题。基本规则的 制定不排斥合理的适当妥协，但必须是大家都共同认可的，并尽快确认对应的防呆机制，这是班组文化建设的基础。
三、团队建设活动
团队活动，一般指为改善人际关系而设计的、非工作场所专门举办的体验活动，它包括非正式沟通以及业余集体活动。
同时我们也发现，许多班组组织团 队建设活动，缺乏明确的目的性和一定的规划性。据Bruce Tuckman的团队发展阶段模型，不同阶段团队的互动特征和建设需求是有差别的，故班组长应通过仔细观察评估来做出判断，明确通过活动所需要达成的目的。
四、人际关系技能
人际关系，是指领导、沟通、激励、谈判、共情等等 的一系列“软技能”，它很大程度上会跟个人特质有关系。这一方面，也是许许多多新上任班组长所困惑不已的，因为这类技能难以通过教条化培训复制。但是至少有两点，是通用并且应该被鼓励贯彻的：一是要真诚向善，即便一时不被理解，最终也能经受得住时间的检验；二是在发挥影响力时，先从别人的需求出发考虑，寻找其动机的过程其实就是在做换位思考。
五、培训
培训，是包括旨在提高团队成员能力的全部活动。它是以最直接的方式来提高班组员工的工作能力，从而与其它工具合力提升个人与团队绩效，这是符合班组建设的目标的。正式培训自不待言，非正式培训却大有可挖掘之处。
六、认可与奖励
在团队建设过程中，需要对成员 的优良行为给予认可与奖励。应奖励人人都能做得到的行为，而那些只奖励少数人能获得的“零和奖励”则会破坏团队凝聚力。我想，这里还需要加上一个时限，即短期之内可用“零和奖励”来刺激潜能拔出标兵，但在能力层次逐渐区分开之后这类奖励的效力呈现递减；奖励进步（人人都能做到），却是能得 以长期维持，不断推动向上的循环。
呼叫中心班组建设对策
(一)班长能力提升
班组长是班组的设计师、管家，是安全生产的“守护神”、成本核算的“掌柜”、执行任务的“先锋”、培养人才的“园丁”、班组文化的“倡导者”。
(二)做好班组沟通管理
班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决还是上下级关系的处理、员工潜能的调动等等。
1、作为班组管理者，首先在沟通时应把握好四个原则
（1）控制情绪，理智沟通
（2）放下“官架”，平等沟通
（3）换位思考，班组管理者应多站在组员的立场，设身处地地为其着想，理解组员的想法和做法，找到沟通的融合点。
（4）主动关心，从心沟通充分尊重和信任班组组员
2、其次，班组管理者应开放多维的沟通渠道，建立健全沟通机制
（1）建立每日班组例会制度
（2）设立管理员公开邮箱设立管理员公开邮箱，定时收集班组成员的意见或想法，了解班组成员的思想动态，帮助班组成员解决困难。
（3）建立信息上报制度通过制度来规范行为，让信息得到及时传递，保证信息在传递过程中不丢失、不失真；班组成员有意见或想法时，按制度层级上报。
（三）做好班组文化管理
班组建设目标是管理到班组、文化到员工。管理者应在班组管理过程中结合班组自身的特点，打造班组文化。首先班组文化必须与公司文化契合，为班组成员认同；其次，班组文化必须具备感召力和影响力；再次，班组文化不是口号的传播，而是扎根班组成员心底的共同信念。
（四）做好班组激励管理
“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。行为科学告诉我们：要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。激励能最大限度地挖掘人的潜力、使企业效益最大化。激励，让企业和员工双赢！
企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量体系就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，所以我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，努力把班组建
设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。
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